En diálogo con Salud en Línea, Solange Plebani, CEO de Bionexo Tasy, explicó que la compra responde a la estrategia de la compañía de consolidar su posicionamiento como la plataforma de gestión de salud integrada más grande de Latinoamérica. Actualmente, existen más de 11.000 clientes con contratos con Bionexo y esta adquisición amplía a más de 1,2 millones de usuarios activos de todo el portfolio de soluciones. Además su plataforma de Marketplace que cuenta con 35.000 proveedores conectados en Latinoamérica logrará sumar 2.000 nuevos hospitales.
La trayectoria de la CEO de Bionexo Tasy incluye haber liderado el área de software global de Philips en Holanda durante ocho años, y haber formado parte de la junta directiva de Bionexo por dos años antes de asumir el cargo que ocupa actualmente. “Esta adquisición -aseguró- otorga un espacio de sinergia comercial muy grande para Bionexo”.
Entre los desafíos que destacó Plebani para el sector de salud de América Latina, se encuentran los altos costos que enfrentan las organizaciones frente a bajos ingresos, que pone en riesgo la sostenibilidad financiera de hospitales y clínicas, y la falta de integración de datos que genera desconfianza de fraude entre aseguradoras y hospitales. Algo que provoca un exceso de controles burocráticos que aumentan el costo operacional. “Con Bionexo Tasy esperamos dar respuesta a estas demandas con una solución más amplia que permita integrar desde la gestión clínica directa del paciente hasta la administración financiera”, señaló Plebani.
Salud en Línea (SenL): Para entender con precisión la naturaleza del negocio, ¿cuál era la estructura original de Tasy dentro de Philips? ¿Se trataba de una empresa independiente o de un producto integrado?
Solange Plebani (SP): La mejor forma de definirlo es que Tasy es un producto robusto con muchos módulos, que abarcan desde la historia clínica hasta la gestión financiera y administrativa para hospitales, aseguradoras y clínicas. En la estructura corporativa de Philips, no operaba como una empresa independiente, sino como un departamento o unidad de negocio específica.
Por lo tanto, al momento de realizar la adquisición, Philips no nos transfirió una sociedad armada, sino una unidad operativa. Para poder viabilizar el proceso de compra, ellos ejecutaron una separación de la estructura corporativa y crearon empresas específicas con registros legales en Brasil, México y Argentina, que son los principales países que trabajaban con la plataforma. Una vez constituidas estas sociedades, realizaron la transferencia formal de los contratos de los clientes, la propiedad intelectual del producto, los registros correspondientes y el personal especializado. Nosotros terminamos adquiriendo esas empresas a las cuales Philips ya les había transferido la totalidad de los activos (assets). Así fue exactamente como se diseñó el proceso de separación.
SenL: ¿Cuáles son las prioridades estratégicas que busca resolver Bionexo en la región tras consolidar esta adquisición?
SP: Nuestra estrategia está diseñada para ayudar a Latinoamérica a resolver dos problemas que considero fundamentales y que afectan de igual manera a países como México, Colombia, Argentina, Ecuador y Brasil.
El primero de ellos son los altos costos de salud. Representa un desafío enorme mantener la sostenibilidad financiera de los servicios de salud en nuestro continente. Al ser una región con ingresos generales bajos, se requiere un manejo sumamente eficiente de los recursos. Por el otro lado, los costos no paran de crecer debido a la incorporación de nuevas tecnologías para tratamientos de alta complejidad, como es el caso del cáncer, lo cual encarece los servicios de salud de forma constante.
El segundo gran desafío es la enorme fragmentación de la información. Debido a que los datos de los pacientes y los procesos están completamente dispersos, existe una desconfianza histórica entre las distintas entidades del sistema, fundamentalmente entre aseguradoras y hospitales por temor al fraude. El problema radica en que, ante tanta desconfianza, se terminan creando mecanismos de control muy por encima de lo necesario. Cuanto más control burocrático se añade, más se eleva el costo operacional. Esto es algo que está pasando actualmente en toda Latinoamérica.
SenL: ¿Cómo se complementa la solución de Tasy con el historial de servicios que Bionexo ya ofrecía en el mercado?
SP: En Bionexo nos hemos dedicado históricamente a bajar los costos del sistema. Comenzamos con la fundación de la compañía en el año 2000, cuando se identificó que los costos de medicamentos, materiales e insumos hospitalarios eran muy elevados. En respuesta, creamos el concepto del primer marketplace para servicios de salud en Latinoamérica, logrando reducir en aquella época casi un 30% los costos de adquisición de insumos a través de nuestra plataforma. En los últimos años, profundizamos esta línea mediante la adquisición de varias compañías enfocadas en la gestión de ingresos, ya que la facturación y el flujo de caja representan otro gran problema para las instituciones. Hay que gastar menos y recaudar bien para garantizar la sustentabilidad.
Ahora bien, para generar un impacto real y definitivo sobre los altos costos y la fragmentación de la información, entendimos que necesitábamos un sistema mucho más amplio. Un ecosistema que vaya desde la gestión clínica directa del paciente hasta la cadena de suministros y la administración financiera; es decir, integrar el todo.
Con la incorporación de Tasy, Bionexo tiene la oportunidad concreta de consolidar la mayor plataforma de gestión integrada en salud para Latinoamérica. Todos nuestros productos ya se encuentran localizados y adaptados a las normativas de los principales países. El paso en el que estamos trabajando ahora es integrar estas herramientas de manera óptima en una única plataforma unificada. Solo de esa manera podremos impactar positivamente en los servicios de salud de la región, ayudándolos a reducir costos y a mejorar sustancialmente su gerencia.